久々に見た秋田はもう、衰退しきっていた

　建設が始まった秋田最大の風力発電所、総出力6.6万キロワットを予定する「秋田潟上ウインドファーム」。SPC（特定目的会社）の筆頭出資者である地元企業、ウェンティ・ジャパンはすでに稼働中のものを含め秋田県内外に8箇所37基の風力発電施設を開発しています。
　社長の佐藤裕之氏は、コンソーシアム「秋田風作戦」の会長も務める人物。秋田の地域創生に人生を賭けて取り組むひとりです。
　18歳のとき、大学進学で東京へ。大学を卒業したのちも東京に留まり、外資系企業でIR（インベスター・リレーションズ）コンサルタントとして働いていた佐藤社長。
　「東京で働いた時代は青春でした。でも一方で、自分で企業経営をしたこともないのに、上場企業の社長に物申すなどというのは、どこか居心地が悪いところもありました」。
　今から21年前、父親が営む羽後設備の後継者として秋田に戻りました。
　「久々に見た秋田はもう、衰退しきっていました。人口減少率、高齢化率、婚姻率、出生率最低。おまけにがん死亡率日本一。どうしたことだ、と衝撃でした」。
　秋田の経済にどっぷりはまって21年。なんとか秋田を元気にできないか、賦活するものがないか。地域再生のための事業展開をひたすら考え取り組んできました。

事故や天変地異があったとき動いていなければならないこのコールセンターが、電源を喪失したらどうなる？

　佐藤社長が最初に風力に興味をもったのは、十数年も前でした。佐藤氏はかつて、秋田に雇用を生むために県と市と組んで東京に本社を置くコールセンターを誘致。当初200人でスタートしたのが、今では秋田だけで約1700人のオペレーターを擁する一大コールセンターとして、いわゆるBPO（ビジネスプロセス・アウトソーシング）を請け負っています。具体的なサービスは、損保会社の受付、クレジットカードの海外での事故や病気保険対応など。
　ある日、経営者からこう言われました。
　「事故や天変地異があったとき動いていなければならないこのコールセンターが、電源を喪失したらどうなる？」
　――まず、電気系統を二重化しました。ディーゼル発電機はせいぜい十数時間しかもちません。NAS電池について調べてみれば、4-5億円かけても数時間しか持たないうえに劣化してしまうことが判明。太陽光でコールセンターの電源をまかなうには巨大な用地が必要…。そして風力もまた、必要投資額が大きすぎて手が出るものではありませんでした。
　その後、東日本大震災によって原子力発電所が止まった時、佐藤氏は考えました。
　「原発が止まっているあいだに、日本の電力アロケーションの一定量を秋田の風が占められるようになるんじゃないか」。
　同じ頃、秋田の風を県の産業にしたいと考えていた北都銀行と意気投合して2012年9月、ウェンティ・ジャパンを設立。地元企業として風力発電事業に参入する初の企業を立ち上げました。

地元の活性化や地域貢献という視点

　しかしウェンティ・ジャパンの場合、設備を買ってウインドファームを建て発電すればよい、というわけではありません。
　「我々のミッションは、秋田経済を再生することにあるからです」

　部品点数がクルマ並みに多く、大型機械なので物流コストがかかる風力発電設備。部品供給をはじめとする製造業を県内で立ち上げられないか、と考え、北都銀行らと一緒になって2013年には秋田風力発電コンソーシアム「秋田風作戦」を設立、佐藤氏はその会長も務めています。
　「県の公募で選定いただいた秋田潟上ウインドファームの企画提案には、地元の活性化や地域貢献という視点を盛り込みました。まさに、秋田に戻って以来の僕のライフワークです」　その計画は、秋田を風力発電の部品製造・供給拠点にする、というものでした。

中央からみた“地方”ではなく、地元秋田のための“地方創生”

　秋田潟上ウインドファームを運営するSPC（特定目的会社）の設立において、三菱商事パワー（東京）、中部電力子会社のシーテック（名古屋市）と手を組んだ理由は、いずれも地域経済の再生への理解があったこと。大型風力タービンメーカーは秋田にはない。GE（アルストムと合併）を採用した理由について、佐藤社長は次のように話す。
　「日本の風況に合わせて開発された製品スペックやグローバルの実績値だけでなく、フレキシブルな姿勢が感じられたため。ただのモノ売りではなくて、タッグを組んでその先も、地域の再生に向けて一緒に何かをやっていける期待感がもてたからです」

　県の新エネルギー産業戦略もコンソーシアムも、風力発電に関する技術力と知見を培うことで、秋田から県外、ひいては世界へと技術やサービスを提供していく存在になることをめざしています。
　「いわゆる“地方創生”の事例は国内に様々あるものの、しっくりくるものがありません。中央からみた“地方”ではなく、われわれは、地元秋田のためにやっている。中央資本に吸い上げられて弱体化した地域を再生させるため“外に反撃しよう”というくらいの気概で、ダイナミックな動きを仕掛けていきたいんです」
　真のグローバリゼーションは、論理を植えつける“植民地化”を広げることではなく、ローカリゼーション、つまり地域のニーズに根ざし、対等に学び合い、利益を共有できるの関係作りを広げることで果たせるもの。
　「GEの考え方と我々の考え方は、共通しています」

現地に風力タービンの部品をストックし、メンテナンスのためのダウンタイムを最小限に抑える

　GEはまず、地元企業との協働で秋田県内にサービス拠点を設置することを決めています。秋田潟上ウインドファームの高稼働率を維持するために現地に風力タービンの部品をストックし、メンテナンスのためのダウンタイムを最小限に抑えます。
　GEリニューアル・エナジーでプロジェクト&サービス ダイレクターを務める山本朋也は、
　「建設からメンテナンスまで、地元企業との連携を図ることは、コストとオペレーションの両面において合理化や効率化に繋がります。実際、いま建設が進む向浜風力発電所では、風力タービンの土台作りのための部材を地元企業が製造・供給してくださっています。このように、地元企業との連携で合理化を図れるポイントでは、積極的に設計データなども提供していきたい」と話します。

　また、O&M（保守・メンテナンス）も稼働率保証のための重要なファクター。
　「たとえば、GEと地元企業とが5:5でチームを作り、GEが培ってきた風力発電のノウハウを共有していきたい。東北を中心に国内で稼動するGEの風力発電設備の高稼働率を保証するためにも、地元エンジニアのサポートが欠かせません。地域における雇用創出に繋がることも願っています」

※本稿は、2017年6月21日に公開されたGE REPORTS JAPAN掲載記事
　（ https://gereports.jp/windfarm-akita-2/ ）をもとに再構成したものです。

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